Responder a las crisis con rapidez y agilidad
Cuando se enfrentan a una crisis, las empresas deben marcar dos factores interdependientes (velocidad y agilidad) para aprovechar las oportunidades.
Etsy es una empresa de comercio electrónico con sede en EE. UU. Más conocida por conectar a artesanos y artesanos individuales directamente con los consumidores. Pero cuando el CEO Josh Silverman escuchó a principios de abril que las mascarillas serían un componente clave de la lucha del público en general contra la pandemia de coronavirus, movilizó a los vendedores, rápidamente. A los pocos días del lanzamiento de las pautas de salud pública, Etsy tenía más de 20.000 vendedores con máscaras listas para comprar. Como dijo Silverman , «es como si nos despertáramos y de repente fuera Cyber Monday, pero todos en el mundo querían un solo producto, y era un producto que básicamente no existía dos semanas antes».
Este ejemplo destaca dos impulsores interdependientes que han permeado el entorno empresarial global durante la pandemia: velocidad y agilidad . Las ventas en auge de Etsy también destacan lo que es posible cuando las empresas explotan ambas cualidades simultáneamente. Si bien muchos minoristas están luchando, se espera que los ingresos de Etsy para el segundo trimestre de 2020 aumenten en un 80%. La investigación y la experiencia académicas demuestran que la experiencia de Etsy no es única; la velocidad y la agilidad organizacionales influyen fuertemente en el desempeño de la empresa.
Parece obvio que cuando se enfrentan a una crisis, las empresas deberían simplemente aumentar su velocidad y agilidad para aprovechar una oportunidad. Pero no todas las empresas lo hacen. La velocidad no es simplemente un atributo de una actividad organizativa vinculada al tiempo del reloj. Más bien, la velocidad es una capacidad organizativa compleja que mejora el rendimiento y que requiere un enfoque holístico para su desarrollo y ejecución. La velocidad por sí sola permite a las empresas operar rápidamente solo en dominios de productos ya establecidos. Durante una crisis, las empresas también deben demostrar agilidad, una capacidad que permite a la organización pivotar hacia dominios de productos adyacentes o completamente nuevos.
La velocidad organizacional es una capacidad
La velocidad organizacional depende de tres capacidades interconectadas:
- velocidad de reconocimiento (qué tan rápido se reconocen los estímulos externos como una oportunidad / amenaza),
- velocidad de decisión (qué tan rápido se toman las decisiones para la acción)
- velocidad de ejecución (qué tan rápido los recursos, las personas y / o los procesos se movilizan para apoyar la acción).
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Considere Peloton, que vende equipos de fitness conectados a la computadora y suscripciones a clases de ejercicios digitales. A medida que los gimnasios cerraron bajo COVID-19 , la demanda de equipos de ejercicio en el hogar aumentó drásticamente . Los productos tecnológicos de Peloton y la plataforma de transmisión en línea lo hicieron ideal para manejar la mayor demanda de entrenamientos en el hogar. Pero la empresa no pudo aumentar la producción de sus bicicletas estáticas lo suficientemente rápido para satisfacer la creciente demanda. Muchos clientes insatisfechos cancelaron sus pedidos cuando se enteraron de retrasos en la entrega de seis a 10 semanas.
¿Qué salió mal? Una serie de preguntas y respuestas podrían ayudar a diagnosticar dónde Peloton no tuvo la velocidad para enfrentar una oportunidad inesperada. Responder a las crisis con rapidez y agilidad Responder a las crisis con rapidez y agilidad
- Velocidad de reconocimiento: ¿Peloton reconoció COVID-19 como una oportunidad con la suficiente rapidez? No. El CEO John Foley reconoció que subestimó la gravedad, la velocidad y el potencial de la amenaza del coronavirus.
- Velocidad de decisión: ¿Se ralentizaron las decisiones relacionadas con los aumentos de producción y cómo, por parálisis del análisis, política o sesgos profundamente arraigados? La respuesta es que Peloton puede haberse atragantado debido a demandas internas excesivas. Peloton entró en el cuarto trimestre de 2019 enfrentando pedidos pendientes de producción existentes y el lanzamiento de su oferta pública inicial. No fue h asta noviembre de 2019 que la compañía compró dos negocios de fabricación en Asia para expandir su capacidad de producción. Parece que Peloton simplemente puede no haber tenido tiempo suficiente para integrar sus capacidades de producción expandidas para satisfacer la demanda cuando surgió la crisis del coronavirus.
- Velocidad de ejecución: ¿Fueron los cuellos de botella de la cadena de suministro la razón principal de las limitaciones de distribución? Si. Peloton tardó en responder a las preocupaciones de salud de sus empleados, por lo que los servicios de distribución e instalación sufrieron. De hecho, Peloton asumió erróneamente que el pago adicional mantendría a los empleados de entrega e instalación en el trabajo durante la pandemia a pesar de los mayores riesgos para la salud de los trabajadores. A pesar de los problemas de distribución y producción, COVID-19 detuvo en seco la capacidad de entrega e instalación de «alto contacto» de Peloton.
Estas preguntas ilustran cuán crítico es que todos los aspectos de la velocidad estén sincronizados. Cuando lo son, las empresas pueden acelerar múltiples actividades organizativas simultáneamente. A esto se le llama arrastre , un fenómeno en el que dos o más procesos independientes se sincronizan entre sí. 1El arrastre fue evidente cuando Johnson Controls trabajó en el hospital de 1,000 camas del Cuerpo de Ingenieros del Ejército para pacientes con COVID-19 en Long Island, Nueva York. Johnson Controls fue elegido para equipar el hospital con un sistema de videovigilancia, un sistema de llamada a enfermeras, alarmas contra incendios y redes inalámbricas. Un proyecto que normalmente tardaría seis meses en completarse le llevó a Johnson Controls solo 20 días. Aunque muchas partes diferentes de las operaciones de Johnson Controls estuvieron involucradas en el proyecto del hospital (diseño, producción, logística, etc.), cada una se aceleró y sincronizó, lo que permitió a la empresa completar el proyecto a una velocidad récord .
En ausencia de arrastre, cuando las empresas son rápidas en algunas actividades pero lentas en otras, se produce un deslizamiento . La respuesta de muchas aerolíneas al COVID-19 mostró un deslizamiento. La mayoría de las aerolíneas reconocieron rápidamente al COVID-19 como una amenaza grave y cambiaron rápidamente muchas de sus políticas de viaje , como limitar el número de pasajeros en los vuelos, realizar controles de temperatura antes del vuelo y exigir que los pasajeros usen máscaras. Sin embargo, la mayoría de las aerolíneas han sido inconsistentes en la implementación de esos cambios de política y han sido lentas en emitir reembolsos en vuelos cancelados. Algunas aerolíneas exigían que las solicitudes de reembolso se procesaran solo por teléfono, lo que provocaba graves retrasos. Algunas aerolíneas también reconocieron que sería difícil hacer cumplir algunas medidas de seguridad, como exigir máscaras, en todos los casos, lo que contribuyó a la incapacidad de la industria para implementar tales medidas de manera rápida y consistente. Aquí, el cuello de botella del centro de llamadas más la aplicación irregular de políticas interrumpieron la relación armónica entre el reconocimiento, la decisión y la velocidad de ejecución.
Agilidad durante una crisis
Tanto Johnson Controls como Peloton buscaron responder a COVID-19 dentro de sus dominios de productos establecidos. Sin embargo, algunas empresas respondieron de formas profundamente únicas y sorprendentes, con pivotes ágiles a dominios de nuevos productos por completo. La agilidad organizacional es un conjunto de capacidades dinámicas: el estado de alerta ante la necesidad de cambio, la capacidad de decidir sobre un nuevo curso de acción y la capacidad de reconfigurar y movilizar eficazmente los recursos necesarios para el cambio. Cuando se enfrenta a un estímulo externo (como COVID-19), una organización debe implementar los tres elementos de agilidad para llevar a cabo el cambio de manera efectiva. Responder a las crisis con rapidez y agilidad Responder a las crisis con rapidez y agilidad
Dos empresas ejemplifican el uso eficaz de la agilidad para responder a una crisis. Isinnova es una startup italiana que utiliza tecnología de impresión 3D para fabricar máscaras de snorkel recreativas de rostro completo. Al notar la aguda escasez de ventiladores respiratorios y aprovechar la flexibilidad inherente a sus capacidades de impresión 3D, Isinnova redirigió sus procesos de fabricación y recursos para producir máscaras de ventilación en lugar de máscaras de snorkel. Responder a las crisis con rapidez y agilidad
De manera similar, General Motors comenzó a fabricar ventiladores respiratorios después de que se le ordenara hacerlo bajo la Ley de Producción de Defensa federal. GM siguió un nuevo curso de acción al contratar a un coproductor externo, Ventec Life Systems. Luego redirigió su extensa cadena de suministro para que las piezas comunes tanto para sus automóviles como para sus ventiladores se enviaran a su planta de Kokomo, Indiana, para su ensamblaje . GM ya tenía capacidades tecnológicas en sofisticada electrónica automotriz. Cambiar a ventiladores fue simplemente una cuestión de ajustar su cadena de suministro.
Vinculando la velocidad y la agilidad organizacional
Conectar velocidad y agilidad tiene múltiples implicaciones para los gerentes. En primer lugar, los ejemplos de Etsy y GM destacan que en situaciones de crisis, la influencia conjunta de la velocidad y la agilidad es fundamental para lograr un sólido desempeño de la empresa. Tanto la velocidad como la agilidad ayudaron a Etsy a ganar 4 millones de nuevos clientes en abril, el 32% de los cuales realizó una compra posterior después de comprar una máscara.
La velocidad y la agilidad son interdependientes. Cuando se enfrentan a un estímulo profundamente disruptivo, los gerentes deben estar alerta al cambio y reconocer rápidamente la oportunidad / amenaza potencial del estímulo. La respuesta eficaz a las crisis también requiere la capacidad de tomar decisiones rápidamente, quizás utilizando información novedosa, y de reconfigurar y sincronizar las tareas organizativas para afrontar el desafío.
Nuestro análisis también revela que la velocidad y la agilidad son particularmente críticas para las empresas en industrias esenciales como suministros médicos, comercio electrónico, transporte y logística, atención médica y agricultura. COVID-19 obligó a las empresas en estas áreas a adaptarse rápidamente a medida que la demanda de sus bienes y servicios de vital necesidad aumentaba rápidamente. Debido a que los productos de Peloton están relacionados con la salud personal, las ventas de sus bicicletas estacionarias cargadas de tecnología aumentaron un 66% durante la pandemia.
El cambio puede involucrar magnitud , actividad o dirección , y el primer paso hacia una visión más clara del cambio es aclarar qué forma de cambio debe considerarse:
- Magnitud: «Necesitamos mejorar nuestra ejecución del camino actual».
- Actividad: «Necesitamos adoptar nuevas formas de seguir el camino actual».
- Dirección: «Necesitamos tomar un camino diferente».
Conclusión
Los informes de noticias recientes y los estudios de casos revelan la gran necesidad de que los gerentes den un paso atrás, descubran y aprovechen nuevas formas de pensar e implementar la velocidad y la agilidad en las rutinas y operaciones de la organización. Esto implica un compromiso sostenido para desarrollar niveles más altos de preparación organizacional, flexibilidad y resiliencia apoyados por las personas, los procesos y los principios que guían y apoyan a la organización. En última instancia, para adaptarse con éxito y lograr un desempeño sólido en tiempos de crisis, los gerentes deben integrar eficazmente la velocidad y la agilidad en todas sus operaciones.