La innovación en la era COVID-19 y más allá
Un nuevo manual de estrategias puede ayudar a los líderes a determinar qué cambios perdurarán y cuándo invertir más en una transformación oportunista.
Si bien COVID-19 continúa causando una disrupción devastadora en la economía global más de un año después de la pandemia, también continúa forzando una innovación notable en diferentes industrias.
Las empresas han encontrado nuevas formas de vender, dar servicio y operar durante la crisis.
Pero, ¿los cambios oportunistas realizados durante tiempos turbulentos también crearán oportunidades para un crecimiento sistemático después de que pase la pandemia?
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Es poco probable que las marcas de moda sigan fabricando protectores faciales dentro de un par de años o que los barberos hagan cortes de pelo al aire libre.
Sin embargo, es posible que muchos de nosotros todavía estemos trabajando de forma remota o elijamos ver a nuestros médicos a través de citas de telesalud en lugar de perder un tiempo valioso en viajes diarios pesados y visitas en persona.
A primera vista, las adaptaciones que han realizado las empresas en respuesta al COVID-19 pueden parecer nada más que respuestas completamente reactivas a una situación sin precedentes. Sin embargo, la innovación siempre ha sido un proceso turbulento de aventurarse en lo desconocido, y las investigaciones recientes pueden guiar a las empresas a comprender mejor cómo los cambios realizados el año pasado pueden ayudarlos a salir de la pandemia más fuertes que antes
. 1 La primera clave para este entendimiento es reconocer que hay dos tipos de innovación fundamentalmente diferentes; la segunda clave es comprender que cada tipo requiere diferentes habilidades de resolución de problemas para superar con éxito los desafíos y buscar oportunidades de crecimiento.
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2 Hemos analizado una amplia gama de respuestas organizativas a la crisis del coronavirus durante el año pasado a través de la lente de las últimas investigaciones sobre innovación. El resultado es un marco poderoso que puede ayudar a los líderes empresariales a descubrir nuevas capacidades de innovación dentro de sus organizaciones y determinar la mejor manera de invertir recursos para el éxito a largo plazo.
Percepciones erróneas sobre la innovación
Varias de las metodologías de innovación más comunes en las organizaciones hoy en día (pensamiento de diseño, puesta en marcha ajustada y «trabajos por hacer», por nombrar solo algunos) comparten un enfoque común para la resolución de problemas. Primero, debe identificar el problema central o la necesidad del cliente que debe abordar. Luego, puede generar muchos enfoques diferentes para resolver el problema y realizar varias pruebas con los usuarios para determinar la mejor solución posible. Este enfoque funciona porque ayuda a los líderes empresariales a fomentar una cultura de exploración mientras se mantienen estrechamente alineados con la misión existente y los objetivos actuales.
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Sin embargo, este proceso no es necesariamente apropiado para todas las situaciones.
Por ejemplo, muchas empresas operan en industrias emergentes como Internet de las cosas, robótica personal o biohacking, donde aún se desconocen los problemas específicos de los clientes. En estas situaciones, en lugar de intentar anclarse en el problema y luego buscar una solución, la investigación muestra que puede tener más éxito si se ancla en la solución (como una nueva tecnología o patente) y luego busca un problema.
3. El uso de este proceso de innovación emergente permite a las organizaciones aprovechar los recursos existentes y explorar oportunidades comerciales completamente nuevas.
4. Ejemplos bien conocidos incluyen 3M Science. Applied to Life | 3M España y su invención del Post-it Note; y Página oficial de Dyson | Dyson.es, que ha encontrado muchas formas de volver a aplicar su tecnología de vacío a otras categorías de productos, como la higiene de manos, la purificación del aire y el cuidado del cabello.
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En el contexto de COVID-19, muchas empresas han adoptado reflexivamente uno o ambos tipos de innovación, lo que da como resultado nuevas capacidades que pueden perfeccionar e implementar estratégicamente en el futuro.
Sin embargo, el desafío es saber cuál usar y cuándo
Hemos desarrollado un marco para ayudar a los líderes empresariales a realizar este análisis. (Consulte “Perfiles de innovación de la empresa durante COVID-19”).
Primero, puede evaluar si la respuesta de su organización a la pandemia representa el proceso de innovación tradicional (que satisface la misma demanda de los clientes que antes pero con un enfoque modificado) o el proceso de innovación emergente ( satisfaciendo una nueva demanda de clientes que surgió de la pandemia).
En segundo lugar, puede pronosticar cuánto durarán estos cambios, ya sean cambios temporales que probablemente desaparezcan una vez que termine la pandemia o cambios sostenidos que se convertirán en una parte regular de las operaciones de su organización en el futuro.
Al identificar dónde encaja su organización en este marco, puede determinar la mejor manera de aprovechar su experiencia del año pasado para diseñar nuevas estrategias de innovación que se alineen con sus objetivos comerciales futuros.
1. El Adaptador.
El cuadrante Adaptador de nuestra matriz está reservado para empresas que vieron cambios temporales en la demanda de productos y servicios que ya producían antes de la pandemia. Esto incluye escenarios como restaurantes que crean cenas al aire libre y la empresa de bienes de consumo Reckitt Benckiser aumentando la producción de spray desinfectante Lysol para mantenerse al día con la demanda mundial. Las empresas de éxito en este cuadrante han aprendido a ofrecer los mismos productos o servicios, pero probablemente con menos recursos.
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Por ejemplo, Flour, el elogiado grupo de panaderías con sede en Boston, tiene nueve ubicaciones, pero no pudo equilibrar la demanda de productos horneados en sus restaurantes cuando experimentaron cambios en el tráfico peatonal bajo las restricciones de COVID-19. En respuesta, trasladó todos los productos horneados a una ubicación central y asignó productos a cada restaurante, lo que le permitió aumentar la calidad y la consistencia de los alimentos proporcionados a los clientes con una fuerza laboral mucho menor. Como resultado, Flour aprendió a reconfigurar sus recursos sobre la marcha para satisfacer las cambiantes demandas de los clientes. Aunque se espera que estos cambios sean temporales, la organización adquirió nuevas habilidades para la resolución de problemas que pueden volver a aplicarse a otros desafíos en el futuro. Por ejemplo, ahora tiene la capacidad de responder rápidamente a las nuevas tendencias alimentarias.
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2. El Optimizador.
Las empresas optimizadoras exitosas también aprendieron cómo reconfigurar sus recursos para satisfacer la demanda existente de los clientes, pero debido a que esa demanda se mantendrá, deben cambiar su enfoque para aumentar la eficiencia con la que entregan estos productos y servicios. Piense en Ikea, que anteriormente había invertido en realidad aumentada para ayudar a los clientes a elegir muebles sin tener que ir físicamente a una tienda Ikea. Durante la pandemia, con el tráfico peatonal casi desapareciendo en ocasiones, la empresa decidió invertir más en esta nueva tecnología y agregó más de 2,000 productos que los clientes podían visualizar desde la comodidad de sus propios hogares. A medida que el comercio minorista vuelve a abrir de manera más amplia una vez que se distribuyen las vacunas y cambian las regulaciones, Ikea puede continuar innovando optimizando su aplicación de realidad aumentada para complementar y mejorar la experiencia tradicional en la tienda.
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3. El creador de tendencias.
Las empresas que marcaron tendencias respondieron a la crisis desarrollando productos o servicios completamente nuevos que seguirán teniendo una gran demanda después de la pandemia. Por ejemplo, al igual que muchos proveedores de atención médica en los EE. UU., Massachusetts General Hospital (MGH) inició un esfuerzo completamente nuevo para ofrecer citas de telemedicina durante la pandemia. Se requirió que los médicos y enfermeras aprendieran a utilizar esta nueva tecnología, desarrollaran nuevas habilidades para brindar atención e implementaran nuevas rutinas para satisfacer la demanda emergente.
De cara al futuro, MGH puede obtener una ventaja competitiva en su industria si continúa innovando con esta oferta de servicios y trabajando para desarrollar un estándar de oro para brindar atención médica virtual. Esto incluye mejorar la experiencia del usuario, reducir los gastos generales y satisfacer a sus clientes de salud al ofrecer a los pacientes más flexibilidad para programar citas.
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4. El pionero.
A lo largo de la pandemia, hemos visto muchos ejemplos de empresas pioneras, aquellas que utilizan los recursos existentes para resolver nuevos problemas que nunca antes habían abordado. Dyson, una empresa famosa por su innovación, vio que el mundo necesitaba más equipos médicos durante la pandemia y reconoció que podía producir ventiladores. Curiosamente, dado que Dyson solo podía trabajar con los recursos disponibles, enfrentó restricciones inusuales que llevaron a la empresa a desarrollar un diseño de ventilador completamente nuevo, uno que en realidad podría producirse a una fracción del costo de los diseños anteriores.
A medida que COVID-19 se convierta en un recuerdo lejano, la necesidad de grandes cantidades de ventiladores disminuirá y Dyson probablemente se retirará de la industria.
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Sin embargo, las habilidades que la fuerza laboral de Dyson adquirió a partir de esta experiencia son duraderas y pueden ser instructivas para otras empresas que participaron en la innovación emergente durante la pandemia. Muchas empresas siguieron un proceso similar, como las destilerías de alcohol que producen desinfectantes para manos, las marcas de moda que producen máscaras y las compañías farmacéuticas que reutilizan medicamentos para aliviar los síntomas de COVID-19. Si bien estas pueden parecer adaptaciones oportunistas basadas en circunstancias inesperadas, la investigación muestra que este tipo de innovación en realidad puede usarse sistemáticamente para producir productos y servicios altamente innovadores de manera regular.
5 A medida que las empresas pioneras miran hacia el futuro, es posible que se pregunten cuál es la mejor manera de utilizar este tipo de innovación para lograr un crecimiento óptimo. Aunque la innovación emergente puede brindar nuevas oportunidades comerciales y generar un enorme valor a largo plazo, también presenta importantes desafíos que deben superar las organizaciones. Las empresas suelen estar más en sintonía con el uso del proceso de innovación tradicional, lo que les permite abordar un problema conocido con un control y una dirección más estratégicos. La crisis del coronavirus ha demostrado que es importante que las organizaciones y los líderes se sientan más cómodos con la incertidumbre y la ambigüedad, partes fundamentales del proceso de innovación emergente.
Para navegar esta ambigüedad con éxito, las empresas deben recordar anclar sus procesos en las limitaciones de la solución más que en la claridad del problema. Esto puede implicar centrarse en un conjunto limitado de recursos dentro de la empresa, preguntar a los usuarios cómo sus productos podrían ser útiles de nuevas formas e iterar a través de varios dominios abiertos hasta que surja un problema claro y específico cerca del final del proceso.
La pandemia ha obligado a empresas de casi todas las industrias a innovar en algún aspecto. Durante este momento sin precedentes en la historia empresarial, algunos han descubierto nuevas oportunidades comerciales que durarán mucho en el futuro, y otros han desarrollado nuevas habilidades que pueden volver a aplicarse para resolver otros problemas y descubrir nuevas oportunidades que tal vez no habían previsto. Al orientar sus organizaciones dentro de nuestro marco de innovación, los líderes de la empresa pueden comprender mejor cómo capearon la tormenta y aprovechar las nuevas habilidades de innovación para el éxito a largo plazo.
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