Cómo lograr un trabajo remoto sostenible
Las empresas deben alejarse de la vigilancia y el ajetreo visible y avanzar hacia resultados definidos y confianza.
En 2004, Best Buy enfrentaba un problema en su sede corporativa, en Minneapolis-St. Paul: salto de trabajo. El tema de cómo retener empleados valiosos siempre ha molestado al mundo empresarial, pero la preocupación se amplificó en Best Buy porque no era el único minorista importante con sede en las Ciudades Gemelas. A pocos kilómetros al norte por la Interestatal 35, Target Corporation ocupaba dos tercios de un rascacielos de cincuenta y un pisos, y otras empresas centradas en el consumidor, como 3M, General Mills y Dairy Queen, también tenían oficinas en la región. El resultado fue una intensa competencia para contrataciones experimentadas, que podían comprar sus talentos en múltiples firmas sin tener que cambiar el lugar donde vivían.
Experimento ambicioso
Fue en este contexto que Cali Ressler y Jody Thompson, dos empleados de recursos humanos de Best Buy, idearon un experimento ambicioso.
Ressler diseñó programas de trabajo y vida para la empresa, y Thompson fue un «gerente de cambio» que ayudó a guiar a Best Buy a través de cambios organizacionales a gran escala. Ressler le dijo a Thompson que quería poner a prueba su intuición de que lo que la gente realmente ansiaba, más que una mayor compensación o beneficios generosos, era autonomía sobre cuándo, dónde y cómo trabajar. Tradicionalmente, las empresas buscaban mejorar la autonomía de los empleados con programas de horario flexible, pero Ressler y Thompson llegaron a creer que no eran suficientes
“Pronto comprendimos que la gente no quiere ‘flexibilidad
Dijo Thompson recientemente, cuando la entrevisté sobre este período. «Esto es lo que quieren: control total sobre su tiempo». Como lograr un trabajo remoto sostenible
Entre 2005 y 2007, Ressler y Thompson llevaron a cabo un programa piloto con empleados de Best Buy Dotcom y equipos de comunicación. Al principio, el programa permitía a las personas elegir qué días trabajaban en la oficina y qué días trabajaban de forma remota, sin tener que pedir permiso a un gerente.
Cuando se presentó este enfoque por primera vez, a los gerentes les preocupaba que hubiera días sin nadie trabajando o que algunos empleados abusarían de la libertad y apenas trabajarían. Para calmar estas preocupaciones, Ressler y Thompson realizaron un ejercicio en el que colgaron un calendario mensual en la pared de la oficina. Le dieron a cada empleado una colección de pegatinas de puntos rojos, amarillos y verdes, y les dijeron que marcaran su plan de trabajo en el calendario: poner un punto rojo en un día para indicar que no trabaja, amarillo para indicar trabajo remoto y verde para indicar trabajando en la oficina. El caleidoscopio de colores proporcionó evidencia visual de que incluso los esfuerzos autodirigidos se cohesionarían en un patrón general razonable. “Nadie estaba abusando de la idea al poner puntos rojos todos los días”, dijo Thompson. «En un momento dado, el trabajo estaba sucediendo».
Ressler y Thompson pronto se dieron cuenta de que incluso este esquema más flexible les daba a los gerentes demasiado control sobre el tiempo de sus empleados. “Digamos que establece su horario flexible, de lunes a jueves en la oficina, con los viernes en casa”, dijo Thompson. “Entonces se te cae el diente el miércoles. Ahora tienes que ir con tu jefe y obtener permiso para ir al dentista, y él dice: ‘¿Pensé que el viernes era tu día libre? Ahora tienes que trabajar aquí entonces ‘. ”Esto no fue una autonomía real. Así que Ressler y Thompson dieron un salto con su programa piloto, diciéndoles a los participantes que podían trabajar en cualquier momento, en cualquier lugar, siempre que se hiciera el trabajo, sin la necesidad de comprometerse con un horario fijo de antemano o incluso anunciar sus decisiones. Hubo más quejas de algunos de los gerentes.
¿Cómo sabré que la gente está trabajando si no puedo verlos?
Preguntaron. “¿Cómo sabe que están trabajando solo porque están en la oficina?”, Respondió Thompson. «La gente está sentada en sus cubos, yendo a reuniones, quejándose de lo ocupados que están, pero ¿realmente están progresando en resultados medibles?»
El paso final hacia la autonomía total no fue sencillo. En un lugar de trabajo centrado en los resultados, ya no puede dejar una obligación en el plato de otra persona de manera casual y ambigua: el hilo de correo electrónico reenviado con un «¿Pensamientos?» o la solicitud rápida, entregada por un jefe que pasa por el pasillo, para «meterse» en un problema. Los participantes piloto tuvieron que reconfigurar sus interacciones en la oficina para expandir estos traspasos casuales en una negociación estructurada: ¿qué se pregunta exactamente, cuándo se necesita exactamente y qué otra comunicación se requerirá entre ahora y entonces para hacerlo? Ambas partes debían acordar un plan que equilibrara la urgencia de la tarea y la realidad de la carga de trabajo de su ejecutor. Ressler y Thompson llevaron a cabo sesiones de capacitación en las que se representaron negociaciones simuladas como estas. Estas sesiones fueron finalmente acompañadas por un conjunto de trece directivas llamadas guías, diseñadas para ser extremas en un intento de impactar a la gente en una nueva mentalidad: “Cada día se siente como sábado”, decía uno. «Está bien ir de compras un miércoles por la mañana», decía otro.
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Los mayores desafíos a superar, interpersonales
Los comentarios pasivo-agresivos sobre el comportamiento laboral de las personas – «¿Te vas temprano de nuevo hoy?» – tuvieron un efecto paralizador en la autonomía. Ressler y Thompson introdujeron un término para este comentario: «lodo». Sus primeros intentos de controlarlo fueron simples: un frasco en la sala de descanso donde agregaría un cuarto cada vez que «arrojara lodo» y sesiones de treinta minutos en las que se animaba a los empleados a escupir todo tipo de comentarios negativos sutiles. de este tipo que podrían recordar haber escuchado alguna vez. (Un grupo logró llegar a más de cien comentarios diferentes en solo veinte minutos). Pronto, Ressler y Thompson definieron una ontología compleja en torno a este comportamiento, que incluía «Anticipación de lodos», «Lodo trasero» y «Conspiración de lodos».
Estos esfuerzos finalmente tuvieron el efecto deseado. Los gerentes dejaron de cuestionar en gran medida cuándo sus empleados estaban en la oficina o si eran lo suficientemente accesibles en casa. La atención se centró en si el trabajo claramente definido se cumplió o no en el plazo negociado. Incluso las reuniones se volvieron opcionales: si deseaba que alguien asistiera a su presentación de PowerPoint, tenía que convencerlos de que valía la pena su tiempo. Ressler y Thompson llamaron a la configuración un entorno de trabajo de solo resultados, o rowe para abreviar.
El programa piloto logró su objetivo original de reducir la rotación de empleados. Como era de esperar, otros equipos comenzaron a preguntar sobre rowe . Ressler y Thompson decidieron dejar que el programa se extendiera orgánicamente, esperando que los equipos interesados acudieran a ellos en lugar de presionar para que el programa fuera obligatorio. La estrategia funcionó. En 2008, más del ochenta por ciento de los empleados de la sede corporativa operaban en un entorno de trabajo centrado únicamente en los resultados. La reducción de la rotación voluntaria ahorró dinero a Best Buy, que Ressler y Thompson estimaron en millones. Empleados que participan en roweuna mayor productividad y un mejor bienestar autoinformados. Ressler y Thompson, inspirados por lo que observaron, dejaron la empresa para iniciar una empresa de consultoría, CultureRx, destinada a ayudar a otras organizaciones a abrazar el evangelio de rowe .
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Pero luego, de repente, estos cambios en Best Buy se revirtieron. En la primavera de 2013, el nuevo director ejecutivo de Best Buy, Hubert Joly, canceló el programa. Como aclaró un portavoz de la empresa, en un comunicado de prensa que describía el cambio, «el resultado final, ‘todo está en manos’ en Best Buy, y eso significa tener empleados en la oficina tanto como sea posible».
Me acordé de esta saga a principios de junio, cuando el CEO de Apple, Tim Cook, envió un correo electrónico a los empleados de Apple informándoles que, a partir de principios de septiembre, tendrían que regresar a la oficina al menos tres días a la semana. Su justificación fue similar a la explicación de Best Buy para la cancelación de rowe : «Por todo lo que hemos podido lograr mientras muchos de nosotros hemos estado separados», escribió Cook, «la verdad es que ha faltado algo esencial en este año pasado: el uno al otro «. Cómo lograr un trabajo remoto sostenible
Trabajo remoto a gran escala
Cook no está solo en su frustración con nuestro reciente experimento de trabajo remoto a gran escala. Aunque muchos ejecutivos se sintieron aliviados al descubrir que sus empresas podían operar con edificios de oficinas cerrados, el cambio no siempre fue fácil. Un estudio longitudinal de trabajadores remotos en todo el mundo, realizado el año pasado durante la pandemia, encontró que muchos gerentes expresaron su preocupación de que el desempeño de los teletrabajadores sería «menor» que el de los que trabajan en un entorno de oficina. Mientras tanto, más del cuarenta por ciento de estos gerentes también expresaron su escepticismo de que los trabajadores remotos puedan «mantenerse motivados a largo plazo», mientras que un porcentaje similar tenía poca confianza en que «pueden administrar un equipo de trabajadores remotos». Los trabajadores corporativos de Estados Unidos aún podían hacer las cosas desde casa, pero, al menos desde la perspectiva gerencial, no necesariamente lo estaban haciendo de manera sostenible.
El problema con estas creencias es que muchos empleados que trabajan para estos gerentes escépticos han llegado a valorar una vida profesional que no implica largos desplazamientos sincronizados con horarios rígidos. En respuesta al anuncio de Cook, un grupo de empleados de Apple, organizado en un canal de Slack dedicado a los «defensores del trabajo remoto», envió una carta quejándose de la nueva política. “Muchos de nosotros sentimos que tenemos que elegir entre una combinación de nuestras familias, nuestro bienestar y estar capacitados para hacer nuestro mejor trabajo, o ser parte de Apple”, escribieron. Estos no son sentimientos aislados. Una encuesta realizada por Morning Consult y Bloomberg News en mayo encontró que casi el cuarenta por ciento de los adultos estadounidenses «consideraría renunciar si sus empleadores no fueran flexibles con el trabajo a distancia». Cómo lograr un trabajo remoto sostenible
La colisión inminente de estas percepciones en duelo crea un momento económico peligroso. Nuestro experimento pandémico con el trabajo remoto ha restablecido nuestras expectativas sobre dónde y cuándo se realiza el trabajo. Al mismo tiempo, los primeros resultados del aumento del trabajo a distancia parecen contradictorios. Es aquí donde la experiencia de Best Buy podría ayudar. El programa rowe no es exactamente lo mismo que el aumento de la tolerancia al trabajo remoto en el centro de nuestro debate actual, pero ambos enfoques comparten la necesidad de alejar el trabajo de la vigilancia hacia resultados medibles. Si podemos comprender mejor lo que, en 2013, condenó el intento de Best Buy de tener éxito con tal cambio, podremos prepararnos mejor para lo que nos espera hoy.
Cuando Hubert Joly canceló rowe , la medida atrajo su parte de prensa negativa. “El fin de los ‘resultados únicamente’ en Best Buy son malas noticias” , decía el titular de uno de esos artículos, publicado en Harvard Business Review . La autora de la pieza, Monique Valcour, describe a rowecomo «innovador» y «celebrado», destacando la investigación que indica que hace que los empleados sean más felices y productivos. «¿Por qué demonios, entonces, Joly cortaría este programa?», Pregunta, antes de concluir que la respuesta es una de percepción corporativa: Joly necesitaba proyectar una «mentalidad de ‘ponerse duro’ a corto plazo», potencialmente con el objetivo de sacudiendo la confianza de los inversores y aumentando así el precio de las acciones de la empresa. Explicaciones similares son comunes para la resistencia emergente al trabajo remoto en nuestro momento actual. ¿Por qué traer trabajadores a la oficina? Muchos creen que es para satisfacer el deseo gerencial de exprimir aún más trabajo a los empleados agotados.
Otra explicación común para la obstinada persistencia del trabajo en persona es la preservación de una jerarquía de poder que es cómoda para los gerentes en la cima. El otoño pasado, por ejemplo, un ensayo escrito por un ex ejecutivo y entrenador llamado Raghu Krishnamoorthy para «El futuro del trabajo», un popular boletín de LinkedIn, exploró la pregunta de «por qué a los gerentes no les gusta que trabajes desde casa». Krishnamoorthy sostiene que una gran parte de la respuesta es el ego. “Un ‘gerente’ es tanto una construcción social como organizacional”, escribe. “Cuando el trabajo se vuelve virtual, el estatus gerencial se desvanece. . . los símbolos jerárquicos confieren poder y autoridad, recompensando implícitamente el estilo de gestión de mando y control «. Cómo lograr un trabajo remoto sostenible
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Sin embargo, cuando hablé con Jody Thompson sobre el ascenso y la caída de rowe en Best Buy, quedó claro que ninguna de estas explicaciones populares es suficiente para dilucidar la desaparición del programa. La idea de que rowe era el tipo de iniciativa corporativa esponjosa que podría sobrecargar a una empresa es contrarrestada por el hallazgo de que rowe redujo los costos de rotación voluntaria en Best Buy al mismo tiempo que conducía a aumentos medidos en la productividad de los trabajadores. Mientras tanto, la crítica de la dinámica de poder se debilita cuando se recuerda que rowe creció en Best Buy a menudo a pedido de los gerentes que pedían que se implementara en sus equipos. “Cuando los primeros equipos comenzaron rowe , otros equipos pronto también lo querían”, me dijo Thompson.
Para comprender realmente por qué rowe falló en Best Buy, es útil mirar a una de las muchas otras empresas que también adoptaron un entorno de trabajo de solo resultados, pero, a diferencia de Best Buy, se ha mantenido fiel al programa. Un ejemplo es WATT Global Media, una empresa editorial de medios comerciales de cincuenta personas con sede en Rockford, Illinois. Como me explicó el director ejecutivo de la empresa, Greg Watt, su empresa cambió a rowecasi al mismo tiempo que Best Buy lo abandonó: a raíz de la crisis financiera de 2008. La recesión hizo que WATT Global Media se reestructurara con una estrategia más digital en mente. Esto requirió incorporar nuevos empleados con habilidades web en demanda. “Mi director de estrategia de RR.HH. y yo nos miramos y nos preguntamos: ‘¿Cómo vamos a retener a este gran talento joven?’ «Fue en este punto que se encontraron con la historia de rowe y Best Buy en el libro de 2009 de Daniel Pink sobre la ciencia de la motivación,» Drive «. La idea de adoptar rowe los asustó, “una combinación de entusiasmo y sentirse muy incómodos al mismo tiempo”, pero necesitaban probar algo si querían atraer empleados altamente capacitados a una pequeña empresa en una ciudad mediana de Rust Belt. Como lograr un trabajo remoto sostenible
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Eran más Productivos
Si observa WATT Global Media hoy, verá una empresa que realmente ha pasado de la vigilancia en persona a los resultados. El cierre temporal de su edificio de oficinas en la primavera de 2020, por ejemplo, tuvo un impacto mínimo. “Realmente no cambiamos mucho”, me dijo Watt. “Seguimos con nuestro negocio como antes, porque a todos ya se les permitía trabajar desde donde sentían que eran más productivos”. El regreso a la oficina después de la pandemia también ha sido indoloro. Una vez que las condiciones de salud pública lo permitieron, Watt reabrió su edificio, envió las reglas relevantes sobre el uso de máscaras y el distanciamiento social, y eso fue todo. Si pensaba que sería útil venir a la oficina por algo, podría hacerlo. Si no lo hizo, entonces no era necesario. Sin cambios de política, sin complejos planes de reingreso, sin rebeliones de empleados descontentos.
Cuanto más hablaba con Watt, surgía una explicación más coherente del éxito de rowe en su empresa: formación, muchísima formación. Este cambio hacia un trabajo autónomo y centrado en los resultados no se logró con un anuncio por correo electrónico de una nueva política o la compra de una nueva herramienta de colaboración. Watt, en cambio, contrató a Thompson y su empresa de consultoría para que impartieran capacitación intensiva en torno a las ideas desarrolladas durante los experimentos originales de Best Buy: las guías, la práctica de negociación del trabajo, la estrategia de eliminación de lodos. Al final del primer mes, Watt pidió a todos los empleados que «hicieran algo aterrador», como ir al cine en medio de la jornada laboral y luego informar públicamente sobre ello.
Sin embargo, la formación inicial era solo una parte del panorama. Para apoyar la nueva cultura, Watt implementó un programa de incorporación para cada nuevo empleado, que incluía pedirles que leyeran un libro que Ressler y Thompson escribieron sobre rowe., para poner al día a estos empleados sobre el enfoque de trabajo inusual de la empresa. Watt también instituyó sesiones de capacitación periódicas con sus gerentes, que se llevaron a cabo el segundo martes de cada mes. Ellos rotan quién facilita cada sesión, que se estructura como una combinación de un plan de estudios formal y una discusión abierta, con el objetivo de mantener al equipo en la mentalidad adecuada centrada en los resultados. Han estado celebrando estas reuniones durante casi una década. Watt intuyó que la atracción del enfoque de trabajo más simple y tradicional era fuerte y requería una aplicación constante de energía para resistir. “La capacitación debe ser continua y con una frecuencia constante”, me dijo. Como lograr un trabajo remoto sostenible
Estos detalles explican por qué rowe languideció en Best Buy. Después de que Thompson y Ressler dejaron la empresa, la crisis financiera golpeó duramente a Best Buy (como a muchos minoristas), lo que provocó adquisiciones que ahorraron costos. Luego, cuando la crisis disminuyó, Best Buy comenzó a contratar nuevos empleados nuevamente. Sin embargo, estos nuevos empleados no formaban parte de las extensas sesiones de rowe que Thompson y Ressler habían optimizado durante el largo y orgánico ascenso del programa en la empresa años antes y, en cambio, trajeron consigo la antigua forma de trabajar. En ausencia de un compromiso con la incorporación y los programas de capacitación continua, como los introducidos por Greg Watt, la mentalidad rowe en Best Buy comenzó a disiparse. Como me explicó Thompson, las culturas laborales nuevas y radicales, como la inculcada porrowe , requiere que casi todos se comprometan para que tengan éxito. Si algunas personas están trabajando de la nueva manera y otras están trabajando de la manera anterior, este último eventualmente dominará.
Cuando Hubert Joly llegó a Best Buy, en 2012, rowe ya no era una prioridad. Con la cultura de apoyo debilitada, el programa se había reducido a una política cada vez más superflua, convirtiéndolo en un objetivo lógico de eliminación. Supuse que Thompson podría tener malos sentimientos hacia Joly, dado que canceló su iniciativa insignia, pero, con la perspectiva del tiempo, ella no. «Fue un gran director ejecutivo», dijo. Después de haber trabajado durante tanto tiempo en el minucioso proceso de ayudar a las empresas a entrenar la mentalidad necesaria para respaldar formas de trabajo radicalmente nuevas, a Thompson no le sorprendió que rowe se cancelara en un entorno en el que ese respaldo se había detenido hace mucho tiempo.
El ascenso y la caída de rowe en Best Buy sugiere un aspecto preocupante de nuestro regreso al trabajo en persona: el grado en que nos centramos en las políticas. ¿Cuántos trabajadores pueden estar a distancia? ¿Qué días debes estar en la oficina? ¿Cómo diferirá la compensación según su ubicación? La lección central de Best Buy y rowees que la política es la parte fácil. Si desea cambiar radicalmente cuándo y dónde ocurre el trabajo en su organización sin dejar de lograr resultados, también debe cambiar la definición misma de «trabajo», alejándolo de la vigilancia y el ajetreo visible, y hacia resultados definidos y confianza. Un cambio de cultura de esta magnitud requiere que vuelva a capacitar a los empleados y gerentes en todos los niveles, tanto en un impulso inicial intensivo como luego de manera regular a perpetuidad. E, incluso entonces, tendrá que esperar un desgaste. Greg Watt me dijo que su empresa perdió alrededor del diez por ciento de su personal en la transición a un flujo de trabajo centrado en los resultados. Algunos gerentes no podían abandonar la idea de que trabajar significaba sentarse en una oficina, y algunos empleados carecían de la disciplina para hacer el trabajo en sus propios términos. «No todo el mundo está hecho para eso», dijo.
Nada sobre este estilo de transformación es fácil, sin embargo, ambos lados del debate actual sobre el futuro del trabajo a menudo asumen que lo es. Los defensores del trabajo remoto que criticaron el anuncio de junio de Tim Cook describen la forma en que marcamos desde casa durante la pandemia como estrictamente positiva, mejorando tanto el bienestar como la calidad del trabajo, sin reconocer los muchos problemas experimentados cuando las oficinas se vaciaron. Mientras tanto, los escépticos del trabajo remoto entre la clase gerencial se apresuran a interpretar cualquier contratiempo en la productividad en línea como una clara evidencia de la imposibilidad de liberarse del tirón gravitacional de la colaboración en persona.
Ambos lados tienen razón y ambos están equivocados. Mover nuestros esfuerzos profesionales lejos de la vigilancia en persona y hacia resultados no solo hace que el trabajo remoto sea sostenible, sino que también puede cambiar la naturaleza misma de nuestros trabajos en algo más placentero y productivo, y en sintonía con las demandas desiguales e impredecibles de la vida. Sin embargo, asumir que estos beneficios se pueden obtener con un simple cambio de política es ingenuo. Como es el instinto de convertir este debate en una configuración de alto conflicto, con héroes inocentes que luchan contra los villanos gerenciales impulsados por el ego, lo que genera buenos tweets pero obstaculiza el progreso hacia mejores culturas laborales. Debemos tener claro lo que realmente se requiere para mantener una nueva normalidad en nuestra vida profesional y luego preguntarnos honestamente si el esfuerzo requerido para cambiar fundamentalmente la forma en que trabajamos merece la energía y el desgaste requeridos. Si decidimos que lo es, entonces deberíamos estar preparados. Como Cali Ressler y Jody Thompson aprendieron en Best Buy, hace tantos años, si queremos cambiar la naturaleza misma de nuestro trabajo, tendremos mucho trabajo por delante.
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