MIT, centrarse en el cambio de cultura

Por qué todos los ejecutivos deberían centrarse en el cambio de cultura ahora

¿Cómo debe cambiar la cultura para apoyar la transformación?

Todas las empresas son diferentes, por lo que los líderes deben adaptarse a los contextos específicos en los que operan sus organizaciones. Sin embargo, también vemos un alto grado de coherencia en los elementos de la cultura necesarios para alcanzar todo el potencial de las transformaciones organizativas, ya sean digitales o impulsadas por modelos de negocio cambiantes o nuevas formas de trabajar.

A riesgo de promover una “mejor manera”, hemos identificado siete elementos de la cultura adaptativa que vemos constantemente en las empresas que se han transformado con éxito. (Consulte “Los siete elementos de la cultura adaptativa”). Juntos, brindan la base cultural necesaria para respaldar la adaptación rápida, la innovación y la resiliencia organizacional.

La centralidad en el cliente y el enfoque en el ecosistema son los puntos de referencia críticos para definir la estrategia y las prioridades de la organización. Estos elementos son las “Estrellas del Norte y del Sur” por las cuales la organización se orienta y busca oportunidades al enfocarse en el cliente y la red.

Otros cuatro elementos (orientación analítica, reflejo de colaboración, predisposición a la acción y mentalidad de aprendizaje) se refieren a las capacidades y los “hábitos mentales” que dan forma a las experiencias laborales cotidianas de los empleados. Finalmente, el líder como facilitador es la esencia de cómo los líderes agregan valor cuando trabajan con su gente y equipos, al empoderarlos y desarrollarlos mientras los responsabilizan.

Estos siete elementos, que destilamos en base a nuestra experiencia combinada de cambiar culturas y transformar organizaciones, son integrales y se refuerzan mutuamente. Juntos, constituyen los cimientos de la cultura adaptativa, una que es capaz de adoptar rápidamente nuevas tecnologías y modelos comerciales y responder a los entornos comerciales y sociales cambiantes.  MIT, centrarse en el cambio de cultura    MIT, centrarse en el cambio de cultura

Si bien es poco probable que todos estos elementos sean igualmente importantes para su organización, es probable que todos sean relevantes hasta cierto punto. El lugar para comenzar es evaluar la cultura actual de su organización. (Consulte “Elementos de la evaluación de la cultura adaptativa”). A partir de ahí, es útil pensar en la importancia relativa de estos elementos para el futuro de su organización e identificar las brechas culturales más importantes.

¿Cómo se cambia la cultura?

Si su cultura necesita cambiar, ¿cómo debería abordar el trabajo en ella? El primer paso es reconocer que el cambio de cultura es un trabajo duro. Es lo suficientemente desafiante como para cambiar los propios hábitos, sin importar los de miles de empleados. Para muchas empresas, las normas culturales se han arraigado profundamente durante muchos años, incluso décadas. Si bien algunas personas pueden dar la bienvenida al cambio, otras pueden ver las normas actuales como parte integral del éxito de la organización. En ausencia de una verdadera “plataforma en llamas” que impulse el cambio, ¿por qué molestarse?    MIT, centrarse en el cambio de cultura    MIT, centrarse en el cambio de cultura

Para ilustrar los desafíos, considere el caso del director ejecutivo de una empresa de servicios financieros que se embarcó en una transformación cultural que comenzó bien y luego encontró algunos obstáculos. La empresa era un actor dominante en una industria que cambiaba rápidamente. Las reglas del juego estaban cambiando de manera fundamental. Algunas unidades de la empresa también sufrieron las tensiones de adaptarse al rápido crecimiento y la expansión a nuevos mercados.

Había quedado claro para el director ejecutivo, que había sido promovido desde adentro, que la empresa carecía del enfoque en el cliente, la innovación y la agilidad en la ejecución necesarios para mantener el éxito. La solución parecía sencilla: cambiar la cultura.

Así que movilizó a su equipo de liderazgo para asumir la transformación de la cultura. Definieron la cultura deseada en forma de un conjunto convincente de principios de liderazgo y comportamientos de apoyo. Luego se comprometieron a ajustar sus formas de trabajar en equipo para reflejarlo. En su mayoría, tuvieron éxito al ser intencionales en sus acciones para servir como modelos a seguir para la cultura deseada.

El equipo también lanzó una intensa campaña de comunicación para apoyar los nuevos principios de liderazgo. A través de una serie de discusiones individuales, de equipo y de grupos grandes, transmitieron en cascada la cultura deseada a través de la organización.

Después de unos meses, a pesar de todo este esfuerzo, la directora ejecutiva y su equipo pudieron ver que la nueva cultura no se estaba “contagiando” en la empresa. Después de un trabajo de diagnóstico, quedó claro por qué. Si bien el equipo de liderazgo estaba comprometido con el cambio, el resto de la organización seguía siendo medido y recompensado en función de las antiguas normas culturales, como las demandas de perfección en los nuevos productos. De modo que hubo una comprensible falta de entusiasmo entre los mandos intermedios, lo que se tradujo en confusión entre los empleados que les reportaban.

El problema se reducía a incentivos. El proceso de gestión del cambio no había incorporado los principios de liderazgo y los comportamientos de apoyo en la gestión del desempeño y los sistemas de recompensa que los reforzarían. Reconociendo que este era el problema, el equipo de liderazgo lanzó un esfuerzo concertado para incorporar la nueva cultura en el establecimiento de metas y los procesos de personas. Hacerlo ayudó a los gerentes a comprender por qué y cómo necesitaban cambiar su enfoque y prioridades y las consecuencias de no hacerlo. Al alinear los procesos de las personas con la cultura deseada, los gerentes tenían incentivos para comportarse de manera diferente, contratar de manera diferente y desarrollar nuevas competencias.

A través de nuestro trabajo con organizaciones clientes como esta, desarrollamos un conjunto de principios de transformación de la cultura que maximizan la probabilidad de éxito.

Reconozca que la responsabilidad de la cultura no se puede delegar. Como en el caso de la directora ejecutiva y su equipo en el ejemplo anterior, los altos ejecutivos deben ser el rostro y la voz del cambio cultural. Si el liderazgo superior no apoya auténtica y genuinamente la transformación cultural deseada, los esfuerzos de cambio probablemente fracasarán. El liderazgo superior debe alinear, equilibrar, empoderar, articular, comunicar y demostrar su propio crecimiento y desarrollo, fomentando incluso los cambios culturales más matizados.

Empiece con el “por qué”. No involucrar a las partes interesadas críticas y hacerles comprender por qué es necesario el cambio puede obstaculizar seriamente los esfuerzos de cambio. La ansiedad, el cinismo y la resistencia se acumulan inevitablemente cuando las personas no comprenden el caso del cambio. Incluso si ha hecho un gran trabajo explicando por qué es necesaria la transformación digital, por ejemplo, aún debe proporcionar una justificación para los cambios culturales de apoyo (a menudo más difíciles) y el impacto que tendrán en las personas y los equipos. La directora ejecutiva y su equipo podrían haber hecho un mejor trabajo con esto. En retrospectiva, se dieron cuenta de que no se habían centrado lo suficiente en comunicar la necesidad de cambio.

Definir los valores y comportamientos culturales objetivo. Crear una imagen clara del estado futuro deseado es un paso inicial esencial en la transformación cultural, y uno que la directora ejecutiva y su equipo adoptaron. La definición de la cultura deseada debe ser específica pero lo suficientemente flexible para moldear e influir en el desempeño de una organización, desde las líneas del frente hasta la suite ejecutiva y en todas las unidades y geografías. El lugar para comenzar es definir la cultura de primera línea objetivo y trabajar desde allí para identificar las otras fuerzas (liderazgo y sistemas y procesos organizacionales) que la apoyarán y reforzarán. Al hacer esto, asegúrese de obtener comentarios de los empleados de primera línea sobre lo que valoran y cómo ven que la cultura afecta su capacidad para desempeñarse al máximo.

Participa y obtén comentarios. Una inclusión más amplia genera aceptación, si no compromiso total. Las personas tienden a ser dueñas de lo que ayudan a crear. Establecer lo que llamamos “coaliciones culturales” y redes de campeones culturales apasionados y altamente comprometidos es el camino para llegar a todos los empleados. Y eso es lo que se necesita para incorporar nuevas normas culturales en una organización. Estas redes de empleados son gerentes y trabajadores de primera línea que abogan por el cambio. Esta fue un área en la que la directora ejecutiva y su equipo hicieron un excelente trabajo como parte de un proceso integral de gestión del cambio.

Construya un puente hacia la futura cultura deseada. Ninguna organización quiere ignorar los elementos fundamentales de la cultura que la impulsaron al éxito. La directora ejecutiva de la empresa de servicios financieros sabía que aspectos de la cultura de la empresa, como la colaboración, eran puntos fuertes que necesitaba preservar. Sin embargo, otros elementos profundamente arraigados de la cultura tenían que cambiar si la empresa iba a competir con éxito en una industria que se estaba volviendo más centrada en el cliente, ágil y basada en datos. La clave es pensar en la transformación como construir un puente entre el pasado y el futuro mediante la identificación de los aspectos de la cultura existente que se deben preservar y aprovechar. Las fortalezas perdurables de la cultura del legado deben reconocerse e integrarse en la cultura del futuro.

Construya una hoja de ruta cultural. Para que los cambios culturales deseados se conviertan en realidad, el camino futuro debe estar representado visualmente y cada función, división y disciplina en la empresa debe estar representada. La comunicación continua y activa es un facilitador crucial. Las estrategias de comunicación extensivas que invitan a todos los niveles de la organización a escuchar, interpretar y aclarar los impactos culturales de sus roles pueden activar aún más los cambios culturales.

Reforzar la cultura deseada en todos los sistemas organizativos. Esta fue el área que provocó que el esfuerzo de transformación de la cultura en el caso del ejemplo se detuviera. El liderazgo no prestó suficiente atención a las muchas formas en que los incentivos debían cambiar para reforzar la cultura deseada. Un fuerte enfoque en el cambio de comportamientos es una condición necesaria para el éxito. No basta con intentar moldear actitudes o desarrollar y comunicar un conjunto de valores; los líderes deben asegurarse de que los incentivos refuercen los comportamientos deseados. Por lo tanto, para apoyar la cultura deseada, todos los sistemas clave deben revisarse para reforzar los comportamientos. Todos los procesos de personal importantes (contratación, evaluación, gestión del desempeño y desarrollo) deben evaluarse cuidadosamente y modificarse de manera coherente para impulsar la cultura deseada.

Premie rápidamente a la cultura emergente. Es vital capacitar a los gerentes y líderes para que reconozcan y recompensen inmediatamente a las personas por presentarse de manera diferente. Cuando las personas rompen barreras, toman riesgos para trabajar juntos de manera diferente y comienzan a vivir la cultura deseada, los líderes deben tomar nota. Fomentar el reconocimiento personal y creativo justo a tiempo que los empleados aprecian acelera los nuevos comportamientos. Si se aplican de manera consistente, estas acciones construyen rápidamente la creencia de que una cultura emergente es “real” y que “la forma en que siempre hemos hecho las cosas” ya no es la forma en que haremos las cosas.