Los jóvenes aprenden mediante la observación
¿Qué sucede si desaparece la «absorción por observación»?
A lo largo de los años, he sido testigo de muchas formas diferentes de apoyar a los jóvenes a medida que aprenden sobre un trabajo y la cultura y las normas de la empresa: «absorber mediante la observación». Pero mucho de esto está cambiando.
Por ejemplo, hace un par de años, me llamó la atención la configuración de la oficina de un amigo, un eminente abogado de Londres. La suya era la oficina del socio obligatorio: posición de esquina, amplias vistas de la ciudad, escritorio monumental. Sin embargo, a lo largo de una pared había tres escritorios más pequeños, cada uno de los cuales estaba habitado por un joven aprendiz de la empresa. ¿Por qué, les pregunté, no tenían sus propios cubículos de oficina?
La respuesta de mi amigo fue sucinta: «Están aquí para observar». Y observar fue exactamente lo que hicieron. Escucharon conversaciones telefónicas difíciles, observaron las horas y horas dedicadas a la redacción de un documento complejo, asistieron a las visitas de los clientes para escuchar los desafíos y preocupaciones de los clientes. Por supuesto, su trabajo no era simplemente ser observadores: el abogado también les arrojó temas para investigar y borradores para escribir. Pero fundamentalmente, estaban absorbiendo por la observación .
En la primavera de 2021, la oficina del abogado había estado a oscuras durante un año, con el abogado trabajando desde su oficina en casa y los aprendices desde la de ellos.
Los jóvenes aprenden mediante la observación
Tengo otro recuerdo de oficina, esta vez de Tokio, donde fui invitado de una gran empresa japonesa. Recuerdo haber hablado con su compañero invitado Ikujiro Nonaka, el teórico de la organización venerado en la vida empresarial japonesa, sobre por qué los empleados de esta empresa trabajaban hasta tarde todas las noches. ¿Era esto realmente necesario?
Por supuesto, respondió Nonaka. Este es un período, dijo, en el que realmente se unieron entre sí. Y, lo que es más importante, este fue el período en el que fluyó el valioso conocimiento tácito : esas percepciones e ideas que son casi imposibles de leer en el manual de la empresa. Señaló que esto es particularmente crucial para los miembros más jóvenes del equipo a medida que aprenden sobre las normas corporativas y la cultura.
La compañía era Fujitsu, y en el transcurso de solo una semana en marzo de 2020, más de 80,000 trabajadores de oficina de Fujitsu comenzaron a trabajar desde casa, al igual que los abogados en prácticas en Londres.
¿Es este el fin del conocimiento tácito?
Sabemos que el conocimiento tácito, que se acumula con el tiempo, necesita confianza y familiaridad para fluir y tiende a seguir caminos trillados. Los miembros mayores y experimentados de organizaciones como el bufete de abogados de Londres y Fujitsu invariablemente tienen toneladas de conocimiento tácito, y aunque trabajar desde casa podría erosionarlo, tienen reservas a las que recurrir. Pero, ¿ qué pasa con los trabajadores más jóvenes o los que acaban de unirse a las organizaciones? ¿Cómo pueden entender realmente de qué se trata un lugar, cómo navegar en el negocio, dónde se encuentra el poder real detrás de las jerarquías formales y los títulos de los puestos?
Esta es una preocupación creciente. Desde que comenzó la pandemia, a través de mi consorcio de investigación Future of Work , he realizado múltiples encuestas, grupos focales y conversaciones en profundidad con ejecutivos de todo el mundo. En el curso de esta investigación, un ejecutivo me comentó: “Mi preocupación es que los nuevos empleados no están ‘en la sala donde sucede’”, haciéndose eco de la famosa letra de Hamilton .
Antes de comenzar a solucionar este problema, es útil preguntarse en primer lugar hasta qué punto es realmente un problema: retroceda un momento y considere nuestras suposiciones. ¿Es posible que los hábitos de trabajo acumulados que creemos nutren este precioso conocimiento no fueran simplemente un edificio demasiado complejo? ¿Los aprendices legales realmente tienen que sentarse en la oficina de un socio? ¿Realmente los jóvenes ejecutivos japoneses tienen que trabajar hasta altas horas de la noche? ¿Hay elementos en nuestras formas de trabajo que debían ser derribados?
Nuevos enfoques en el experimento de incorporación de hoy
Habría sido casi imposible hace 14 meses realizar un experimento para probar estas preguntas, pero la pandemia lo ha logrado. A lo largo del año, cientos de miles de jóvenes se han unido a empresas y, en este gigantesco experimento de incorporación, hemos aprendido mucho más sobre cómo podríamos crear lugares y procesos donde los jóvenes puedan aprender.
Los jóvenes aprenden mediante la observación
Sin duda, el año pasado nos alertó sobre los verdaderos desafíos que tenemos por delante . Imaginemos que la idea del trabajo híbrido , donde un empleado está en la oficina solo unos días a la semana, se convierte en una estructura de trabajo a largo plazo. No es difícil imaginar que las personas mayores y con más experiencia (con sus largos desplazamientos, oficinas en casa cómodas y redes bien establecidas) elijan trabajar desde casa tanto como sea posible, mientras que las personas más jóvenes (con hogares abarrotados y sed de socializar) vendría a la oficina con más frecuencia. En este escenario, habría muchos “observadores” pero pocos para observar.
Lo que está claro es que la forma en que trabajamos está cambiando y la forma en que se comparte el conocimiento dentro de las empresas deberá adaptarse. Aquí hay dos formas creativas en las que he visto cómo se desarrolla la inducción de los carpinteros.
Innovar con tecnología
Es un hecho que las empresas ahora están innovando con tecnología. Tomemos, por ejemplo, la consultora PwC, que ha utilizado plataformas y realidad virtual para ayudar a incorporar a las más de 1300 nuevas contrataciones que comenzaron a trabajar en sus oficinas del Reino Unido el año pasado.
Como me dijo el socio de PwC, Peter Brown, los nuevos empleados, privados de contacto físico, conocen un «parque del mundo virtual». Allí, pueden optar por ver a los socios senior presentes en un auditorio virtual, interactuar con otros novatos en la cafetería virtual utilizando auriculares de realidad virtual e incluso realizar un viaje en lancha rápida. “Las personas sienten que pueden deambular y tener conversaciones privadas, y sienten que este es un espacio íntimo donde pueden hacer preguntas”, dijo.
Interacciones seleccionadas
Me ha fascinado cómo la directora ejecutiva, Christy Johnson, lidera la práctica de consultoría de estrategia virtual con sede en Seattle, Artemis Connection, y no más que cómo se presentan los nuevos miembros a la empresa. Después de años de perfeccionar el enfoque, Johnson dice que su enfoque real está en ser deliberada sobre la construcción de conexiones y momentos que importan. “Cuando nos incorporamos, nuestro objetivo es conseguir que los nuevos empleados se incorporen a un proyecto de inmediato”, dijo Johnson. “Durante el inicio del proyecto, se les pide que hablen sobre las preferencias de estilo de trabajo y aprenden rápidamente cómo sus colegas trabajan juntos como equipo”.
Los jóvenes aprenden mediante la observación
Cuando hay tres o cuatro nuevas contrataciones, Johnson y su personal activan lo que llaman Artemis Academy, que tiene sesiones de video tres o cuatro días a la semana durante una hora, seguidas de líderes que comparten cómo trabajan, sus tácticas de resolución de problemas y descripciones. de “un día en la vida” de diferentes roles. “Colaboraremos con los temas que el equipo realmente quiere escuchar”, dijo Johnson, “y luego los ponemos en grupos circulares de tres o cuatro nuevos empleados que se reúnen semanalmente para hablar sobre los altibajos. Les damos algunas indicaciones para que puedan apoyarse mutuamente «. Los miembros del equipo que han estado con Artemis durante uno o dos años dirigen las sesiones; están más cerca de la experiencia de ser nuevos en la empresa y pueden compartir cómo se aclimataron.
Los viernes, todos se unen a una llamada de fin de semana. «Ellos compartirán lo que planean hacer para no sentirse solos y hacer que los fines de semana se sientan diferentes a los días de semana», explicó Johnson.
Me parece que apenas estamos comenzando nuestro viaje de creación de prácticas y procesos que ayuden a los nuevos miembros a comprender la cultura de su organización y a generar conocimiento tácito. Las experiencias de Brown y Johnson muestran lo que podría ser posible.
Aquí están mis tres conclusiones
Primero, desarrollar conocimiento más allá de lo que se encuentra en la capacitación formal es crucial para los nuevos miembros y, a medida que cambiamos nuestra forma de trabajar, debemos tener esto en cuenta. Si el cara a cara es menos frecuente, entonces tiene que ser reemplazado activamente por algo, tal vez las conversaciones curadas de Artemis Connection o los mundos virtuales creados por PwC.
En segundo lugar, vale la pena medir la métrica observada / observada. Mi preocupación es que en el trabajo híbrido, los observadores estarán en la oficina y los observados trabajarán desde casa. Se puede demostrar que estoy equivocado, pero esta es otra área a la que hay que prestar atención.
En tercer lugar, estar en «la sala donde sucede» es una experiencia muy valiosa. Tratémoslo como tal. Asegúrese de que cuando sea probable que se produzcan eventos valiosos, estén presentes quienes podrían beneficiarse mejor de ellos. Como dijo Johnson, se trata de ser deliberado.
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