Líderes y roles a desempeñar en una crisis
Los grandes capitanes de crisis deben liderar tanto en el centro de atención como entre bastidores.
La pandemia de coronavirus ya ha demostrado ser una prueba de fuego de liderazgo a medida que organizaciones de todo el mundo luchan por su supervivencia en circunstancias sin precedentes.
En una situación tan desesperada, la gestión es en muchos sentidos dramática, es decir, comparte las cualidades del drama en el escenario.
Como dijo el sociólogo Erving Goffman , los gestores de crisis deben presentar diferentes caras en diferentes momentos.
A menudo esperamos que los líderes se desempeñen de maneras predefinidas: los directores ejecutivos deben ser valientes, por ejemplo, y los controladores financieros, conservadores.
Los administradores de desastres, sin embargo, deben ser lo suficientemente flexibles como para ponerse una miríada de máscaras, dependiendo de la situación.
Debemos, por ejemplo, ser humildes con quienes esperan humildad y duros con quienes esperan dureza.
O, en otras palabras, debemos cumplir con las expectativas o arriesgarnos a una reacción violenta.
Los grandes capitanes de crisis deben desempeñar dos papeles principales: los roles de liderazgo de primera y segunda etapa. En el centro de atención, los líderes inspiran y aseguran a sus equipos, enviando un mensaje de esperanza y compartiendo su visión con la organización. También muestran empatía y compromiso público. Estos líderes son a la vez amables y humildes, mostrando el lado cariñoso de su personalidad.
Todas estas cualidades deben combinarse con el papel secundario, en el que los líderes adoptan un enfoque directo y realista de las graves amenazas que se avecinan. Detrás de escena, los líderes recopilan información y experiencia, comparten hechos y se sumergen profundamente en los procesos, ya sean financieros, tecnológicos o humanos, para adaptarse y dar seguimiento a sus planes. Estos líderes son inteligentes y confiados, y muestran el lado atrevido de su personalidad. Líderes y roles a desempeñar en una crisis
Es esencial que los líderes presenten su verdadero yo sin ser falsos. Aquellos que desempeñan el papel de una manera falsa o insegura se arriesgan a destruir su credibilidad porque los observadores percibirán la deshonestidad y se sentirán insultados. Las características comunes de los grandes líderes en crisis son una sólida capacidad de manejo del estrés, abundante capacidad de recuperación, destreza en la creación de redes, vasto capital social, un fuerte compromiso con la inclusión y una cabeza fría cuando otros reaccionan exageradamente.
La historia está llena de ejemplos de líderes versátiles, desde Nelson Mandela hasta el padre fundador de Singapur, Lee Kuan Yew, que logró este equilibrio.
Al enfrentar sus propias amenazas existenciales, ¿cómo pueden los jefes de hoy desempeñar el papel de liderazgo tanto en el escenario como en el segundo plano? ¿Cómo pueden lograr el equilibrio adecuado entre cariño y atrevimiento?
Reconozca la crisis de manera seria
Enfrentar la dura verdad de su situación es esencial para superarla. El optimismo lo estimulará a la acción, pero el realismo lo protege contra la ingenuidad y la decepción aplastante. Brinde a su audiencia la pura verdad para que puedan prepararse para lo peor mientras esperan lo mejor.
Este equilibrio refleja la paradoja de Stockdale , un concepto aparentemente contradictorio cristalizado en el libro Good to Great de 2001 de Jim Collins . El concepto se basa en James Stockdale, un exvicealmirante de la Marina de los Estados Unidos que fue prisionero de guerra durante siete años en Vietnam. La idea es que debes equilibrar el realismo con el optimismo. Los grandes líderes de crisis son conscientes de lo que no pueden controlar y, al aceptar esto, ganan agilidad. Lo peor que pueden hacer los líderes en una crisis es ser demasiado optimistas y demasiado confiados, porque cuando las cosas vayan mal, los tomarán por sorpresa.
Los líderes de crisis también tienen que aceptar que la suerte o las circunstancias pueden jugar un papel en su éxito y admitirlo en lugar de reclamar todo el crédito por cada victoria. Después de todo, la humildad es vital para unir a una organización detrás de una estrategia. Por ejemplo, después de que el general del ejército estadounidense Dwight D. Eisenhower llevó a las tropas aliadas a la victoria en los desembarcos del Día D en Francia durante la Segunda Guerra Mundial, reconoció públicamente que el clima jugó un papel crucial en su éxito. Sin una luna llena para iluminar los obstáculos, una marea baja para resaltar las defensas submarinas y vientos ligeros para navegar sin problemas, la victoria hubiera sido poco probable, si no imposible. Líderes y roles a desempeñar en una crisis
Acepte la crisis como equipo
Los líderes de primera y segunda etapa son miembros de muchas redes y se basan en ellas, actuando como un centro y un puente para que fluya el conocimiento. Reúnen experiencia y tienen un enorme capital social que les permite levantar el teléfono y pedir favores cuando sea necesario. La advertencia es que deben haber construido este capital social antes de una crisis. Líderes y roles a desempeñar en una crisis
También pueden conversar de manera efectiva con una amplia gama de personas, independientemente de su rango o estatus socioeconómico. Entienden a todas sus partes interesadas. Un gerente de hotel eficaz, por ejemplo, se basaría en la información obtenida tanto de la lavandería como de la sala de juntas para comprender realmente su organización y crear un sentido de comunidad, que es una habilidad muy especial. Los grandes líderes de crisis son inclusivos, encarnan y transmiten los valores de la organización para inspirar lealtad y generar las mejores ideas.
Tomemos, por ejemplo, a Naohiro Masuda , superintendente de la planta de energía nuclear Fukushima Daini, el sitio hermano de la planta Daiichi de Japón que fue sacudida por explosiones de reactores y derretimientos del núcleo a raíz de un terremoto y tsunami masivos en 2011. Masuda logró salvar a Daini un destino similar, en parte galvanizando a su equipo. Hizo esto a través de un proceso llamado sensemaking , mediante el cual el equipo revisó y comunicó información para que todos pudieran adaptarse colectivamente a la situación que se desarrollaba. Esencialmente, la creación de sentido es cuando las personas adaptan su comportamiento en respuesta a la comprensión y la experiencia. En equipos, las personas pueden compartir información y adaptarse colectivamente. Líderes y roles a desempeñar en una crisis
líderes y roles a desempeñar en una crisis
La creación de este sentido de confianza, comunidad y esperanza fue en parte la forma en que Masuda pudo persuadir a grupos de trabajadores para que arriesgaran esencialmente sus vidas al inspeccionar los daños a las unidades del reactor. Solo más tarde tuvo tiempo de elaborar una estrategia integral y una lista de los recursos necesarios para ejecutarla. La planta de Daini atravesó la crisis sin una explosión ni un colapso. Masuda es un héroe olvidado. Líderes y roles a desempeñar en una crisis
Explique por qué y cómo tomó decisiones.
El papel secundario del liderazgo en crisis implica la ejecución de una estrategia, el arduo trabajo entre bastidores. Pero para que sus decisiones sean respaldadas, los líderes también deben transmitir su razonamiento a toda la organización. La transparencia es clave porque las emociones aumentan en una crisis.
Por ejemplo, Winston Churchill , el amado líder británico en tiempos de guerra, fue un excelente orador que reunió a una nación dividida que se enfrentaba a los nazis. Se comunicaba con sorprendente humildad, compartiendo ricos detalles de las batallas, y discutiendo vívidamente las ofensivas esperadas mientras ofrecía duras advertencias de que “toda la furia y el poder del enemigo muy pronto deben volverse contra nosotros” cuando Hitler amasó fuerzas cerca en Francia. El realismo de Churchill le sirvió de justificación para elegir continuar con la guerra cuando Gran Bretaña se enfrentaba a un resultado incierto y estaba bajo presión para negociar una rendición.
Claramente, Churchill no se anduvo con rodeos ni restó importancia a los riesgos. Pero este realismo se mató con optimismo y desafío, lo que estableció un estrecho vínculo entre él y sus compatriotas al ganarse su respeto y confianza. Sus índices de aprobación fueron altos durante la Segunda Guerra Mundial. Hasta el día de hoy, Churchill es ampliamente admirado por ser uno de los líderes de crisis más grandes de la historia.
Mide y adapta tus estrategias
Los líderes fantásticos informan y analizan lo que ha sucedido y, a medida que se desarrolla una crisis, miden su éxito y adaptan sus estrategias. Los líderes deben mantenerse fieles a sus valores no negociables, como la responsabilidad, la credibilidad, la integridad, la humildad y la bondad, que pueden considerarse como una brújula que guía su misión.
La estrategia, en cambio, es como un GPS que necesita ser ajustado constantemente para llegar al destino final.
Derivamos nuestros valores de nuestro entorno, educación y cultura, y rara vez cambian a lo largo de nuestras vidas. Es importante que nuestros valores no se vean comprometidos en una crisis porque actúan como una estrella guía que nos ayudará a mantener la cabeza fría en medio del caos. En tiempos tan inciertos, los líderes que entran en pánico y se ponen a la defensiva pueden ser demasiado rígidos en lo que respecta a la estrategia. Esto es un error; las crisis se desarrollan tan rápidamente que las estrategias deben ajustarse a diario, incluso cada hora. Existe un paralelo sorprendente entre los grandes líderes de crisis y los padres, que deben mantenerse firmes en los valores y principios, al mismo tiempo que dan a sus hijos espacio para desarrollarse, un equilibrio muy delicado.
La forma de lograr la agilidad es subcontratar parte del proceso de desarrollo de la estrategia incorporando perspectivas de sus equipos. Esto refleja el proceso de creación de sentido que puede ser y ha sido muy eficaz en las crisis.
En última instancia, el éxito del liderazgo de primera y segunda etapa se puede medir por qué tan bien un líder puede movilizar recursos en una organización, el compromiso de las partes interesadas con la estrategia y la visión del líder y la sensibilidad del líder a las amenazas y oportunidades después de la emergencia. disminuye. Los líderes de primera y segunda etapa deberían salir de una crisis en mejor forma que antes, con mucha credibilidad y admiración.
Cuando las crisis golpean por primera vez, las personas tienden a reaccionar basándose en reflejos, volviendo a lo que han sido capacitadas para hacer. Con un marco para el liderazgo de primera y segunda etapa, los gerentes tendrán una mejor oportunidad de lidiar con las consecuencias actuales de COVID-19 y la próxima crisis por venir. Las claves serán reconocer la gravedad de la situación, enfrentar la crisis como comunidad, comunicar por qué y cómo toma decisiones y evaluar su éxito mientras adapta sus estrategias.