3 formas en que la experiencia laboral supera a la educación formal para el desarrollo profesional
Por Anu Madgavkar , Bill Schaninger , Sven Smit , Jonathan Woetzel , Hamid Samandari , Davis Carlin,
Jeongmin Seong y Kanmani Chockalingam 2 de Junio de 2022
Los trabajadores con movilidad ascendente buscaran empleadores que los ayuden a alcanzar su potencial 1
El capital humano representa dos tercios de la riqueza del individuo promedio, y la experiencia laboral aporta casi la mitad de ese valor.
El McKinsey Global Institute utilizó big data para examinar 4 millones de historias laborales del mundo real y descubrió que una experiencia laboral significativa es fundamental para el desarrollo del capital humano.
Las organizaciones efectivas que priorizan el aprendizaje y el desarrollo pueden tener un gran impacto en si un individuo alcanza o no su potencial.
El recurso más importante en cualquier economía u organización es su capital humano, es decir, el conocimiento colectivo, los atributos, las habilidades, la experiencia y la salud de la fuerza laboral. Si bien el desarrollo del capital humano comienza en la primera infancia y continúa a través de la educación formal, McKinsey Global Institute y McKinsey’s People & Organizational Performance Practice han centrado nuevas investigaciones en la siguiente etapa, que abarca toda la vida laboral.
El capital humano es mucho más que una abstracción macroeconómica. Cada persona tiene un conjunto único de capacidades vivas y respirables. Esas capacidades pertenecen al individuo, quien decide dónde ponerlas a trabajar. El grado de elección no es ilimitado, por supuesto. Las personas son productos de la geografía, la familia y la educación; sus puntos de partida importan. Tener opciones de carrera también depende de las habilidades y atributos de un individuo, sus redes, sus obligaciones familiares, la salud del mercado laboral en general y los factores sociales.
Si bien reconocemos estas limitaciones, los cambios de carrera son, no obstante, un mecanismo importante para ampliar las habilidades y aumentar los ingresos. Los patrones dentro de nuestro conjunto de datos muestran que cambiar a un nuevo rol vale la pena, y más aún cuando alguien obtiene un nuevo puesto que amplía sus capacidades o representa una coincidencia que utiliza mejor sus habilidades.
Su desarrollo continúa mucho después de que finaliza la educación formal, a medida que las personas adquieren nuevas habilidades en el lugar de trabajo y adquieren capacidades que conservarán durante el resto de sus carreras. Esta es una dinámica crítica, ya que el capital humano representa dos tercios de la riqueza del individuo promedio. Una nueva investigación del McKinsey Global Institute encuentra que la mitad de ese valor, y a menudo mucho más para las personas con menos educación, está vinculado a la experiencia laboral.
Usamos big data para examinar unos cuatro millones de historias laborales del mundo real para trabajadores en los Estados Unidos, Alemania, el Reino Unido e India, prestando especial atención a los paquetes específicos de habilidades requeridas en cada rol que alguien tuvo a lo largo del tiempo y considerando cómo los cambios de trabajo afectan los ingresos.
Si bien reconocemos estas limitaciones, los cambios de carrera son, no obstante, un mecanismo importante para ampliar las habilidades y aumentar los ingresos. Los patrones dentro de nuestro conjunto de datos muestran que cambiar a un nuevo rol vale la pena, y más aún cuando alguien obtiene un nuevo puesto que amplía sus capacidades o representa una coincidencia que utiliza mejor sus habilidades.
Las personas no pueden hacer movimientos audaces que representen un verdadero salto a menos que un empleador vea su potencial y se arriesgue a contratarlos.
Nuestra investigación se centra en cómo la experiencia laboral se construye sobre la base de la educación formal y mejora el valor del capital humano (consulte la barra lateral, «Cómo modelamos el vínculo entre los cambios de roles y la adición de habilidades a las ganancias de por vida»). Definimos la experiencia laboral de manera holística como el conocimiento acumulado que los trabajadores obtienen al estar en el mercado laboral. Esto puede ocurrir haciendo el trabajo en sí mismo, programas formales de aprendizaje y desarrollo proporcionados por el empleador y cambios de trabajo que se adapten mejor a las habilidades existentes de alguien o permitan que esa persona agregue nuevas habilidades.
Las organizaciones configuran sus entornos de trabajo con sistemas y prácticas que ayudan a los empleados a ser más productivos. Cuando las personas ingresan a esta configuración, se crea valor. Además de ganar salarios, los trabajadores adquieren conocimientos y nuevas capacidades que llevan consigo por el resto de sus carreras. Muchos roles requieren que los empleados se vuelvan competentes con nuevos tipos de software o equipos. Los empleados se benefician de los programas de aprendizaje estructurados y del entrenamiento diario en el trabajo. Se pueden obtener ideas al observar a los colegas manejar situaciones difíciles con gracia (o no) y ver cómo los gerentes motivan a sus equipos (o no).
https://youtu.be/EuDnSqAo784
Alguien que comienza tomando pedidos en un restaurante de comida rápida aprende el arte de manejar clientes difíciles y mantenerse calmado bajo presión. Alguien que comienza en TI respondiendo preguntas en una mesa de ayuda absorbe conocimientos técnicos que continúa usando cuando se convierte en administrador de red. Un empleado de inventario que observa a su gerente resolver atascos logísticos puede aplicar esos enfoques en un rol futuro como gerente de almacén o agente de adquisiciones.
Según nuestras estimaciones, el valor del capital humano representa aproximadamente dos tercios de la riqueza total de un individuo. Las habilidades adquiridas o implementadas a través de la experiencia laboral aportan un promedio del 46 por ciento de este valor durante una vida laboral típica. Sin embargo, este es un promedio para los cuatro países de enfoque y contiene una amplia gama de variaciones
El efecto de la experiencia parece sorprendentemente similar en todas las economías avanzadas que estudiamos. Nuestro análisis encuentra que la experiencia laboral contribuye con el 40 por ciento de los ingresos de por vida del individuo promedio en los Estados Unidos y el 43 por ciento tanto en Alemania como en el Reino Unido.
Por el contrario, la experiencia laboral contribuye con el 58 por ciento de los ingresos promedio de por vida en la India. El acceso a la educación sigue siendo un desafío clave en India, y con solo el 12 por ciento de la población con educación terciaria a partir de 2020, la experiencia laboral será un impulsor de ingresos más importante para la fuerza laboral en su conjunto por defecto. En otras economías emergentes que tienen niveles educativos igualmente bajos, además de una alta productividad y un crecimiento salarial desde un punto de referencia bajo, es probable que los ingresos a lo largo de la vida muestren patrones similares.
Las personas que comienzan en ocupaciones con mayores barreras educativas y de acreditación (como abogados y dentistas) ganan más que otros trabajadores a lo largo de su vida. Para la mayoría de ellos, las habilidades de nivel de entrada contribuyen con una mayor proporción de esos ingresos que las habilidades adquiridas.
Lo contrario es generalmente cierto para las personas que comienzan en ocupaciones con requisitos educativos más bajos. Por lo general, ganan menos a lo largo de la vida, y la mayor parte se debe a la experiencia laboral. El crecimiento de los ingresos de un lavaplatos que se convierte en cocinero de preparación de alimentos, luego en cocinero de línea y, finalmente, en sous chef está impulsado casi en su totalidad por técnicas y trucos del oficio aprendidos en el trabajo. Además de permitir que alguien adquiera habilidades, la experiencia laboral le da a esa persona un historial, que es valioso en sí mismo por la señal que envía a posibles futuros empleadores.
En los Estados Unidos, por ejemplo, el tamaño del efecto de la experiencia varía sustancialmente entre las ocupaciones iniciales. En el extremo inferior están los quiroprácticos. Antes de tratar a los pacientes, deben completar un programa de doctorado en quiropráctica que puede tomar de tres a cinco años, luego aprobar una serie de exámenes de licencia. Sus habilidades de nivel de entrada representan el 85 por ciento de sus ganancias de por vida. En el otro extremo del espectro están los productores de alimentos por lotes, que operan equipos que mezclan ingredientes para la fabricación. Las personas que comienzan en este tipo de trabajo de fábrica tienen menos probabilidades de tener una educación superior; la experiencia que acumulan con el tiempo determina el 90 por ciento de sus ganancias de por vida.
Alguien que asistió a escuelas de mala calidad y carece de educación o capacitación postsecundaria está comenzando desde atrás en el mercado laboral. Muchos empleadores confían en los títulos universitarios como una señal bien establecida de la empleabilidad de un candidato.
Sin embargo, la desventaja educativa no tiene que encerrar el destino, al menos no para todos. En los Estados Unidos, por ejemplo, nuestras proyecciones de ganancias de por vida muestran un subconjunto de personas que superan las probabilidades. De particular interés, el 28 por ciento de los graduados de la escuela secundaria tienen un potencial de ingresos más alto que la mediana de los titulares de títulos de asociado, y el 37 por ciento de los titulares de títulos de asociado podrían ganar más que la mediana de los titulares de títulos de licenciatura durante su vida.
La desventaja educativa no tiene que bloquear las ganancias de por vida, al menos no para todos.
En todos los países que estudiamos, una cohorte considerable está en camino de ascender uno o más quintiles de ingresos desde el punto de partida de su carrera. Esto se aplica a aproximadamente un tercio de los trabajadores en las economías avanzadas (30 por ciento en los Estados Unidos, 32 por ciento en Alemania y 34 por ciento en el Reino Unido) y al 23 por ciento de los trabajadores en la India. En los Estados Unidos, alrededor del 6,1 por ciento está en camino de pasar del quintil inferior al quintil superior en ingresos.
El grupo con movilidad ascendente parece estar acumulando experiencia laboral de una manera efectiva que produce beneficios reales. En nuestra muestra de trabajadores, la experiencia representa del 60 al 80 por ciento de las ganancias de por vida para la cohorte que subió, pero solo del 35 al 55 por ciento para aquellos que permanecieron estables o bajaron. Sin embargo, muchas personas no pueden dar estos saltos debido a barreras estructurales y sociales, como los prejuicios, los efectos duraderos de la educación desigual y la falta de redes profesionales.
El movimiento es una característica inherente de los mercados laborales. En todo el conjunto de datos, la persona promedio cambiaba de rol cada dos o cuatro años, con una distancia de habilidad promedio de 25 a 45 por ciento, según el país. Esto es importante porque los cambios de roles permiten a las personas desarrollar o demostrar sus habilidades.
Los movimientos pueden implicar que los trabajadores asuman nuevos roles dentro de su empresa actual, se cambien a un empleador diferente, cambien de especialidad u ocupación, o busquen una combinación de estas estrategias. En un momento dado, una proporción significativa de los cambios de roles son provocados por despidos y despidos, además de cambios de trabajo voluntarios.
En nuestro conjunto de datos, cada movimiento aumentó los salarios entre un 6 y un 10 por ciento en promedio. Sin embargo, esto incluye a las personas que se trasladaron a roles de salarios más bajos, ya sea por elección o por necesidad.
Del 40 al 50 por ciento de los cambios de roles observados en la década involucraron aumentos salariales. Los trabajadores que hicieron estos movimientos lograron aumentar sus ganancias en un promedio de 30 a 45 por ciento cada vez.
Más del 80 por ciento de los cambios de roles involucran a personas que se mudan de un empleador a otro.
Más del 80 por ciento de los cambios de roles observados en nuestro conjunto de datos involucraron a alguien que se mudó de un empleador a otro. Muchos menos movimientos involucraron a personas que fueron promovidas a roles más altos o que se ramificaron en diferentes especializaciones dentro de sus organizaciones existentes. Este alto nivel de movimiento externo se mantiene en todas las cohortes. Esto parece indicar que muchos empleadores no tienen vías de avance internas que sean lo suficientemente amplias para que la mayoría de las personas sigan creciendo y trabajando para obtener mejores recompensas con el tiempo. Las personas que quieren reinventarse y asumir roles más importantes a menudo tienen que ir a un nuevo entorno para hacerlo.
El movimiento es una característica inherente de los mercados laborales. En todo el conjunto de datos, la persona promedio cambiaba de rol cada dos o cuatro años, con una distancia de habilidad promedio de 25 a 45 por ciento, según el país. Esto es importante porque los cambios de roles permiten a las personas desarrollar o demostrar sus habilidades.
Los movimientos pueden implicar que los trabajadores asuman nuevos roles dentro de su empresa actual, se cambien a un empleador diferente, cambien de especialidad u ocupación, o busquen una combinación de estas estrategias. En un momento dado, una proporción significativa de los cambios de roles son provocados por despidos y despidos, además de cambios de trabajo voluntarios.
En nuestro conjunto de datos, cada movimiento aumentó los salarios entre un 6 y un 10 por ciento en promedio. Sin embargo, esto incluye a las personas que se trasladaron a roles de salarios más bajos, ya sea por elección o por necesidad.
Del 40 al 50 por ciento de los cambios de roles observados en la década involucraron aumentos salariales. Los trabajadores que hicieron estos movimientos lograron aumentar sus ganancias en un promedio de 30 a 45 por ciento cada vez.
Más del 80 por ciento de los cambios de roles involucran a personas que se mudan de un empleador a otro.
Más del 80 por ciento de los cambios de roles observados en nuestro conjunto de datos involucraron a alguien que se mudó de un empleador a otro. Muchos menos movimientos involucraron a personas que fueron promovidas a roles más altos o que se ramificaron en diferentes especializaciones dentro de sus organizaciones existentes. Este alto nivel de movimiento externo se mantiene en todas las cohortes. Esto parece indicar que muchos empleadores no tienen vías de avance internas que sean lo suficientemente amplias para que la mayoría de las personas sigan creciendo y trabajando para obtener mejores recompensas con el tiempo. Las personas que quieren reinventarse y asumir roles más importantes a menudo tienen que ir a un nuevo entorno para hacerlo.
Aquellos que asumen nuevos roles que implican cambios o desafíos más grandes reciben mayores recompensas. Observamos la trayectoria profesional de cada individuo, prestando especial atención a sus cambios de rol. Cuando alguien cambia de trabajo, su nuevo puesto generalmente tiene algunos requisitos de habilidades claramente nuevos que no estaban presentes en su puesto anterior, según nuestra revisión de las ofertas de trabajo. El porcentaje que no se superpone es la «distancia de habilidades» entre los dos roles, y cuanto mayor sea el porcentaje, más «audaz» consideramos que es un cambio de rol.
Identificamos nuevas habilidades que las personas adquieren o comienzan a implementar con cada cambio de rol.
Nos esforzamos por proporcionar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
En nuestro conjunto de datos, los movimientos de aumento de salarios implicaron una distancia de habilidad media de 35 a 50 por ciento en todos los países, superior al rango de 25 a 45 por ciento para todos los movimientos entre países. En otras palabras, cuando alguien hizo un movimiento para obtener un salario más alto, su nuevo trabajo generalmente involucraba una parte más significativa de habilidades y responsabilidades que no formaban parte de su trabajo anterior.
Este tipo de movimiento requiere que un empleador aproveche el potencial de alguien, incluso si no ha estado realizando exactamente las mismas tareas en su puesto anterior. El nuevo rol puede ser una gran oportunidad de aprendizaje, o puede ser una mejor combinación que le permita a alguien implementar las habilidades existentes que no ha estado utilizando. Los movimientos incrementales con requisitos que se superponen en gran medida no tienen el mismo impacto.
Las cohortes con mayor movilidad ascendente en la muestra hacen movimientos frecuentes y audaces.
Las cohortes con mayor movilidad ascendente en la muestra hacen movimientos frecuentes y audaces (Gráfico 3).1 En los Estados Unidos, por ejemplo, las personas que se trasladaron a los quintiles de ingresos más altos promediaron 4,6 movimientos durante el período observado, mientras que los que permanecieron estables promediaron 3,7 movimientos. La movilidad ascendente en los EE. UU. y la India hizo movimientos con una distancia de habilidad promedio de 30 a 40 por ciento; los que se mantuvieron planos promediaron solo entre el 20 y el 30 por ciento. Este crecimiento en las habilidades se agrava con cada movimiento, lo que resulta en un cambio mucho mayor en las capacidades y responsabilidades durante la totalidad de la vida laboral.
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En cada país que estudiamos, la experiencia y los cambios de roles permiten que una parte significativa de los trabajadores pasen a quintiles de ingresos más altos. Nos esforzamos por proporcionar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
A partir de nuestro conjunto de datos, observamos un universo más pequeño de personas con más de diez años de historial laboral. Dentro de él, emergen cuatro arquetipos distintos. No pretenden transmitir las circunstancias o motivaciones de las personas; describen patrones de movimiento y resultados, con ejemplos ilustrativos.
Los buscadores de experiencia comienzan con salarios más bajos que el promedio, pero se impulsan hacia arriba cambiando roles con más frecuencia que sus pares y ampliando sus capacidades sustancialmente cada vez. El efecto acumulativo les da un crecimiento salarial más fuerte que cualquier otro arquetipo. Considere a alguien que comienza como asistente administrativo en una organización sin fines de lucro antes de conseguir un trabajo cultivando donantes en el departamento de desarrollo de otra. A partir de ahí, se une a un hospital de investigación como redactora de subvenciones antes de asumir un rol de comunicaciones más amplio. Con el tiempo, se convierte en directora de relaciones con los medios de una importante universidad. Nuestro buscador de experiencia ha logrado cruzar a nuevas industrias y funciones.
Los pioneros dan saltos más grandes en la primera parte de su carrera. Alguien puede comenzar en un campo, darse cuenta rápidamente de que su pasión está en otro y luego obtener un descanso que le permita seguirlo. Un diseñador gráfico que hace anuncios impresos, por ejemplo, podría convertirse en diseñador de experiencia de usuario al principio de su carrera.
Los que se mueven más tarde se quedan quietos o hacen movimientos más incrementales en la etapa inicial de su carrera, pero finalmente dan un paso más audaz. Piense en un periodista experimentado que se dedica a las comunicaciones corporativas o en un agente de bienes raíces que se convierte en oficial de préstamos hipotecarios en un banco. Este es, con mucho, el grupo más grande de la muestra.
Los lock-ins cambian de trabajo con menos frecuencia y, cuando se mudan, no hacen cambios drásticos. Esto no se debe necesariamente a que alguien sea tímido o estancado; también podrían seguir esta estrategia porque persiguieron lo que les convenía desde el principio. Los maestros, por ejemplo, han invertido en educación especializada y pueden haber encontrado su vocación. Además, nuestros datos no indican si alguien intentó hacer movimientos más audaces pero no tuvo éxito. Sin embargo, los bloqueos tienen el crecimiento salarial más lento, ya sea que comiencen cerca del fondo o cerca del tope. Los médicos comienzan con un salario muy alto, pero no tienden a hacer muchos cambios de roles. Si bien la experiencia laboral representa del 60 al 70 por ciento de las ganancias de por vida para los buscadores de experiencia y los pioneros, esa participación es solo alrededor del 30 por ciento para los lock-ins.
No todas las empresas son igualmente buenas en el desarrollo de personas. El tamaño no es el diferenciador, ya que encontramos que las pequeñas empresas pueden ser tan hábiles como sus contrapartes más grandes en esta área. Pero parecen destacarse las empresas con la salud organizacional más sólida, las que ofrecen una formación más estructurada para sus empleados y las que brindan más oportunidades de progreso interno. Las personas se unen a estas empresas para construir conocimiento y redes, entendiendo que su experiencia proporcionará una señal valiosa a otros empleadores por el resto de sus carreras. La experiencia profesional temprana en estas empresas ayuda a los empleados a tener una mayor movilidad ascendente.
Las empresas pueden ayudar a las personas a crecer y establecerse como grandes organizaciones de aprendizaje e imanes para el talento en el proceso. Destacan tres prioridades:
Comprender el potencial de las personas, así como sus conocimientos y habilidades actuales.La mayoría de los empleadores pueden beneficiarse al desafiar el statu quo de cómo seleccionan a las personas para los puestos vacantes. En lugar de buscar candidatos externos del «santo grial» cuya experiencia previa coincida con precisión con las responsabilidades en un rol abierto, las organizaciones líderes crean sistemas para evaluar a los candidatos en función de su capacidad de aprendizaje, sus capacidades intrínsecas y sus habilidades transferibles. Esto requiere diseñar evaluaciones que se ajusten a su propósito, centrándose en las pocas habilidades básicas que son importantes para el éxito en el puesto. También implica eliminar los sesgos que encasillan a las personas en los roles que ya están desempeñando; este punto es particularmente importante cuando se trata de empleados existentes. En nuestra muestra, más de la mitad de todos los cambios de roles realizados por personas involucraron una distancia de habilidades de más del 25 por ciento, y esto implica que las personas a menudo tienen capacidades latentes que no son reconocidas por sus empleadores actuales. Si el historial de alguien muestra la adquisición de nuevas habilidades con el tiempo, probablemente signifique que esa persona es capaz de aprender más. Los empleadores deberían estar menos restringidos a la hora de reclutar candidatos de fuentes y antecedentes tradicionales y más abiertos a las personas que han tomado caminos profesionales no convencionales.
Adopta la movilidad.Dentro de nuestro conjunto de datos, más del 80 por ciento de todos los movimientos de roles que realizaron las personas involucraron cambios de empleadores. Dado que no se puede luchar contra el hecho de que las personas con talento se moverán, la clave para los empleadores es convertirse en parte de este flujo. Los empleadores pueden aspirar a vencer las probabilidades en ambos lados de esta dinámica 80-20. Por un lado, pueden atraer a los mejores candidatos entre el gran grupo de talentos que siempre está buscando. Por otro lado, pueden impulsar la productividad y el compromiso de los empleados valiosos que se quedan. Para garantizar que los empleados probados no tengan que irse a otro lado para avanzar, las organizaciones deben establecer la expectativa de que parte del trabajo de un gerente es desarrollar personas que se dedicarán a otras cosas. Cada rol debe tener caminos claros hacia roles futuros, con requisitos de habilidades delineados en cada etapa. Una forma de hacer esto en una organización grande es crear una plataforma digital interna donde los empleados puedan acceder a los módulos de aprendizaje y encontrar su próxima oportunidad. La movilidad es experiencia, no solo progresión ascendente. El movimiento lateral es una oportunidad desaprovechada para muchas organizaciones. Cuando los empleados talentosos se vayan, celébrelos como historias de éxito y no cierre la puerta a darles la bienvenida en una capacidad diferente en el futuro.
Fortalecer el entrenamiento, particularmente al principio de la permanencia de un empleado.Una gran parte del desarrollo de habilidades ocurre día a día en el trabajo. El entrenamiento y el aprendizaje pueden maximizar este efecto. Nuestra investigación sugiere que los primeros años de una carrera son fundamentales, y lo mismo ocurre con el primer año en cualquier trabajo nuevo. La incorporación formal no es solo una sesión de orientación, sino un período de seis meses a un año que debe incluir un viaje cuidadosamente creado. Las organizaciones pueden proporcionar las herramientas para un buen comienzo, incluido un gerente comprometido con brindar capacitación y facilitar las conexiones. Incluso después de alcanzar su ritmo, los empleados necesitan oportunidades continuas para aprender; esto puede dar sus frutos en forma de mayor moral y reducción del desgaste. En una encuesta de Gallup de junio de 2021, el 65 por ciento de los trabajadores de EE. UU. dijo que aprender nuevas habilidades es un factor extremadamente o muy importante para decidir si aceptar un nuevo trabajo. y el 61 por ciento dijo que era extremadamente o muy importante para decidir si permanecer en su trabajo actual. Los programas formales de aprendizaje y desarrollo que preparan a los empleados para futuros roles son parte de esto, pero es difícil hacerlos efectivos. Las empresas que son verdaderas organizaciones de aprendizaje construyen sus propias fórmulas, a la medida de sus necesidades.
SOBRE LOS AUTORES
Anu Madgavkar es un socio de MGI con sede en Nueva Jersey. Bill Schaninger es socio principal de McKinsey en Filadelfia. Sven Smit , presidente de MGI, tiene su sede en Amsterdam, mientras que el director de MGI, Jonathan Woetzel, y el socio de MGI, Jeongmin Seong , están en Shanghái. Hamid Samandari es socio principal de McKinsey en Nueva York, donde Davis Carlin es socio de McKinsey. Kanmani Chockalingam , gerente de participación en Bangalore, dirigió el equipo de trabajo.
Este artículo fue editado por Lisa Renaud, editora ejecutiva de MGI en Los Ángeles.
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